そうそう人月はなくならない。世界の何処だってヒトを売るときは人月だ。同じヒトを買うならユーザー企業が直接雇用した方が方が安いし組織の壁がなく合理的だ。米国で日本よりパッケージの活用が進むなど合理的な情報システムが構築されやすいのは、一時的なコンサルティングやプロフェッショナルサービスはともかく、システムの企画とか調整はユーザー企業の従業員が行っていることが大きい。きっちり業務プロセスから見直すことができるし、ちゃんとコストを下げるインセンティブが働いているのだ。
日本でそういった企業が少ないのは、ジョブローテーションの中で情シス部門のスペシャリストを育て、しかるべき処遇を用意することが難しく、減点法の人事評価ではリスクを取って新しい技術を導入するより、付き合いの長い業者に丸投げして失敗を避け、或いは失敗しても責任を押し付けた方が得だからだ。
つまりユーザー企業の発注能力が低いとか、重層的な下請け構造とか、日本の情報サービス産業がおかしいと指摘されることの多くは雇用慣行への適応の結果であって、ユーザー企業やSIerの主体的な経営判断ではない。パッケージやSaaSの活用を更に進めるには、ユーザー企業とSIer双方のマインドセットやインセンティブが変わらなければならないが、いまの業界構造の背景にある解雇規制を取っ払っていかなければ、SOAとかSaaSも、昔の戦略情報システムとかオブジェクト指向のようにバズワードとして消費されて終わるのではないか。*1
同じソフトをつくる仕事だからといって、受託開発からパッケージへと業態転換していくことは小野さんが指摘しているように非常に難しい。仮にそれができたとしても、これまでバラバラにやってたことが実装の共通化が進んで車輪の再発明が減る訳で、同じことをやる分には業界として必要な人手がかなり減ることになる。ミクロ的には個別の成功例はあるのだろうけど、マクロ的に業界でみると優勝劣敗がはっきりしてくる。少子化とか優秀なエンジニアが足りないという嘆きを聞くと、それはそれでアリって考え方もあるが。人材を浪費してて何足りないとかいってるの？みたいな。
あえて明るい未来を考えると、特にIT化で出遅れている中小企業についてIT投資の価格弾力性が高いと仮定すれば、低コスト化で総需要が拡大して市場規模が拡がるという議論はできなくもない。だからSaaSベンダは中小企業を狙っているし、弥生のMBO価格が700億円くらいまで釣り上がった訳だ。まあ中小企業の財布の紐を緩めるのって大変だし、売り方も導入もサポートも、がらっと考え方を変える必要があるだろうけどね。
けっきょく仕様をつくって実装してテストでバグを潰して云々というソフト屋としての基礎体力で成長市場に参入するって美しい絵だけれども、不特定多数への売り方とか価格設定とか、マーケティング的な別のスキルも要求される訳で、そこって意外と理解されていないか、そこまでは理解したとしたって実践は非常に難しい。それと優先順位。業態が変わると何が大切かが変わってくるのに、その会社の遺伝子みたいなのって一朝一夕には変わらないんだよ。
ありがちな議論として、例えばFNHとか大手SIerとかがリスクを取って大きな投資をして個別SIつくりこみ人月商法を脱却してSaaSへ行くべきだとか論ずる向きもあるけれど、それってやっぱり難しいんじゃないかな。どうしてIBMやDECはMicrosoftとかGoogleとかSalesforceになれなかったんだろうね、とか考えてみると分かる。特にDECはAlta VistaでGoogleより先に検索エンジンをやっていた訳だ。Alta Vistaの失敗要因は色々あるけれども、本質的にはDECはハードウェア企業であり続け、Alta Vistaは巨大なAlpha Serverのショールームという位置づけだったから、Googleのようにコモディティ・サーバーを並べてコストを下げつつシステム規模を拡大するという経営判断はできなかっただろう。
このところ役所が音頭を取ってFNHにSaaSをやらせようとしているが、DECの轍を踏んでご自慢の冷蔵庫みたいなハイエンドサーバーを使おうとするんじゃないかな。本気でSaaSをやるんだったらコストパフォーマンスの高いコモディティ・ハードウェアの集積でスケーラビリティを高められるようミドルウェアのアーキテクチャから見直す必要があるが、それって手間だしハードウェア事業への投資を自己否定することになる訳で、典型的なイノベーターのジレンマって奴だ。DECは途中で気づいてAlta Vista事業をカーブアウトさせたが時すでに遅しだった。そういう意味でパソコン事業やデバイス事業を売ってコンサル事業を買ってサービスサイエンスとか花火を上げてヒト売りをきっちりブランディングしているIBMは現実的なところで機敏に動いたなぁと感心する。じゃあ小さな日本市場でミニIBMモデルが3つも成り立つかというと疑わしい訳で、あまり発想を日本に限定せずグローバル市場での立ち位置をカッチリ考え直す必要がある。
という訳で新しいことをやるには柵の小さいベンチャーをつくりやすくすべきだし、大企業は非中核事業をとっとと処分してコアコンピタンスをどうマネタイズするかにフォーカスすべき、みたいな方向に議論に流れがちだが、これって堂々巡りだったりする。ベンチャーがなかなか成長できないのも、大企業がなかなか業態転換できないのも、けっきょく冒頭で触れた雇用慣行に原因があるし、今の煮詰まった状況だって大手企業の賢い社員たちが環境に適応した最適解なんだから、腐りかかったバズワードをつまみ食いしたくらいで別の均衡に移行できるなんて考えるのは甘過ぎる。
たぶん二枚腰で時局に立ち向かう必要があって、超長期的には様々な現象と根本原因を腑分けして問題を根から断つのと並行して、今ある様々な制約の中で発想を転換していく必要がある。例えばヒトよりモノ、モノよりコトを売ったほうがスケールする。任天堂のDSとかWiiなんか、ゲーム機を売ってゲームで稼ぐというビジネスモデルは触っていないけれども、Wiiというモノを差別化するのではなく、頭を鍛える、家族の団欒、体を動かす、健康を保つといったコトを売ろうとしているようにみえる。ヒトを売るビジネスは当分続くから、売るなら付加価値をどう高めていくか、人月単価を上げて稼働率を下げ、教育に時間をかけられるようにするとか、新しい取り組みができる工夫が必要だ。
役所もバズワードに踊らされて彌縫策に終始することなく、人材の流動化や自由な技術革新の推進に必要な人材育成やキャリアパスの再構築、雇用法制の見直し、著作権法のフェアユース規定の創設など、国家百年の計といえる骨太な課題に取り組んでいただきたい。ちょっとした税制の手直しでお茶を濁したって何も変わらないのだから。何でもかんでも米国に追随すべきではなく、米国と同じことをやったって勝てないという厳しい認識の中で、日本の強みとか立ち位置を改めて見つめ直し、戦略的に取り組んでいく必要があるのだろう。
って結論らしい結論を書かずにお茶を濁すのも格好悪いのだが、社会構造に起因する派生的な事象を論い、「銀の弾丸」として海の向こうじゃ手垢のついたバズワードを売り込む不毛な議論が多すぎるので「銀の弾丸」となる技術なんてどこにもないぜ、ということだけでも明確にしておきたい。個人的には雇用の流動化が鍵という気もするが、これって雇用法制だけでなく文化とか職業倫理とか企業経営に根ざした話なので、政策的にどこまで手当てできるものなのか正直なところ分からない。ただ、日米のIT産業を比較して、表面的に日本の業界の悪弊にみえてしまう問題の多くは、何らかの形で雇用の流動性と密接に結びついた部分均衡解である場合が多いから、そういった想像力を働かせて目先の議論から一歩引いて物事を捉え直すと、本質からズレたソリューションに惑わされなくなるんじゃないかな。
必ずしも米国並みに雇用を流動化せよと主張する気もなくて、そういった日本の特性を逆手にとって強みに転換する方法だって考え抜けば見つかるかも知れないし。かなり難しいけど。